Alles Atkins

Text: Roland Stimpel

Wenn 300.000 ausländische Olympia-Gäste ohne viele Warteschleifen auf Londons Flughäfen Heathrow, Gatwick, City, Luton oder Standsted aufsetzen, dann verdanken sie das Atkins’ Optimierungsplan für den engen Luftraum der britischen Metropole. Wenn der neue Expresszug vom Eurostar-Bahnhof St. Pancras zum Stadion nur sieben Minuten braucht, dann hat Atkins die Antriebstechnik richtig geplant. Wenn auf den Stationen der Dockland-Hochbahn noch Luft ist, dann sind die Bahnsteige nach Plänen von Atkins hinreichend verlängert. Wenn die Besucher schließlich über Straßen und Brücken ein olympisches Festgelände erreichen und nicht mehr die einstige Mischung aus Industrie-Ruinen und Dschungel, dann sind auch dafür viele Grundlagen von Atkins. Bleiben ihre Füße trocken, stimmt Atkins’ Wassermanagement im Lea-Fluss. Und wenn ein bisschen weiter nördlich 4.000 Teichmolche, Unken und Eidechsen krauchen und quaken, dann hat Atkins auch die Ökologie sauber gemanagt.
Menschen in London haben auch etwas von der Firma, wenn sie im Zentrum ohne Fußgängerstau über den neu gestalteten Oxford Circus kommen, wenn sie auf dem luftiger gewordenen Trafalgar Square flanieren oder wenn sie sich mit Hilfe des Systems „Lesbares London“ orientieren. Bleiben die Sportler. Für sie reichen Atkins’ Werke vom temporären Beachvolleyball-Stadion in Sichtweite des Buckingham-Palastes bis zum Computermodell für Luftströmungen in der Tischtennishalle, die den Ballflug beeinträchtigen könnten.
Olympia ist ein Heimspiel für den südenglischen Konzern – aber nicht einmal ein besonders großes. Meist agiert die Firma auswärts: Ihre 17.500 Ingenieure, Architekten, Kaufleute, Juristen, Naturwissenschaftler und Hilfstruppen verhandeln, planen, zeichnen und rechnen in 180 Büros in aller Welt. Alphabetisch beginnen die Büro- und Projekt-standorte mit Aarhus, Aberdeen und Abu Dhabi und enden mit Williamsburg, York und Ziangjiang. Die Firma macht einen jährlichen Honorar-Umsatz von umgerechnet zwei Milliarden Euro, so viel wie 20.000 typische Architekturbüros in Deutschland. Rund 130 Millionen Euro Nettogewinn blieben voriges Jahr für die Aktionäre übrig.

London ist ja auch historisch passender, denn der Laden wurde hier gegründet – im Jahr 1938 von dem jungen Bauingenieur William Atkins. Im Krieg plante er fürs Empire; danach organisierte er den Aufbau eines monströsen Stahlwerks in Wales. Sein Büro wuchs rasch; besonders prestigeträchtig war die Planung der ersten britischen Autobahnen und vor allem ihrer Brücken. 1957 erfüllte sich Atkins den Traum vieler Londoner und kaufte ein barockes Herrenhaus vor der Stadt – Woodcote Grove in Epsom. In dessen Park baute er bald darauf seine Firmenbüros.

Hinaus in die Grafschaft Surrey fährt man mit dem Vorortzug eine gute halbe Stunde. Epsom ist längst vom Groß-Londoner Ballungsraum verschluckt und Woodcote Grove umgeben von Eigenheim- und Gewerbegebieten, Ausfallstraßen und Schulen. Das barocke Herrenhaus wirkt wie ein Anbau an die Bürotrakte: ein langgestreckter, im damals modischen Brutalismus entstandener Komplex, teils grün von Efeu, größerenteils aber so stumpfgrau, wie nur Beton nach einem halben Jahrhundert im englischen Regen sein kann. Das Ganze ist bestückt mit Kameras und Verbotsschildern, aber immerhin umgeben von Sportwiesen und einem Picknickplatz namens „Atkins-Erholungsgebiet“. Wenn dieser Bau eine architektonische Botschaft vermittelt, dann heißt sie: Funktion erübrigt Form.

Von Epsom aus machte William Atkins aus seinem nationalen Planungsbüro einen Weltkonzern. Er sah sich schon 1967 in Nahost um und bereits 1973 im maoistischen China. Daheim schnurrte die Queen im Rolls-Royce über seine Motorways und schlug ihn schließlich zum Ritter. Er dankte es mit Blaupausen für Kraftwerke, Bergwerke und ein weiteres Stahlwerk, für noch mehr Straßen und schließlich auch den Kanaltunnel. Als einer der ersten Ingenieure im Land hatte er CAD-Computer; schon 1979 gründete er ein Büro in Dubai. Vor seinem Tod 1989 wandelte er noch sein Büro zu Englands erster Planungs-Kapitalgesellschaft um.

Zurück nach London. Der Terminkalender des für Großbritannien zuständigen Chefarchitekten Martin Pease ist eng, doch ein Stündchen in der Selbstbedienungs-Cafeteria des Architektenverbands lässt er zu. Ein höflicher junger Wortwächter aus der PR-Abteilung begleitet ihn. Pease hat früher bei Richard Meier und Michael Hopkins gearbeitet, ist britisch-freundlich und locker gekleidet, aber doch ein straffer Repräsentant seines Konzerns. Jetzt leitet er eine im Firmenmaßstab kleine Untergruppe mit 228 in England ansässigen Architekten. Sein Aufgabenfeld beschreibt er mit „Gestaltungsqualität, Gemeinschaftsgeist und der Durchsetzung von Qualitätsstandards“. Er ist aber beileibe kein Technokrat, sondern ein durchaus pfiffiger Architekt. Sein privat entworfenes kubisch-transparentes Familienheim in Bristol hat es zu einem 65-Minuten-Auftritt in der Fernsehserie „Grand Designs“ gebracht, aber nicht zu einer sentimentalen Bindung: Als ihm jemand gutes Geld dafür bot, verkaufte er es so cool, als wär’s eine Firmen-Projektentwicklung. Auch im Konzern zeichnet er noch ab und zu selbst. Dort sind Architekten zwar nur eine 3,6-Prozent-Minderheit. Aber Pease legt Wert auf die Feststellung: „Wir haben großen Einfluss. Gestaltung gehört heute zu den Kernkompetenzen von Atkins.“

Das war nicht immer so. Der Fachjournalist Robert Powell schreibt im Auftrag der Firma über die Jahre bis 1990: „Die Bauwerke wurden kaum öffentlich beachtet – Kraftwerke und Stahlwerke, Dämme, Bahnstrecken und Militärbauten. Und ihre Architektur ging gegenüber der Ingenieurtechnik völlig unter.“ Nur zögerlich wagte sich Atkins in die Architekturwelt. Es begann mit einer kleinen Villa, Polizeiwachen und einem Bankhaus in Dubai. Dort folgten die ersten Hochhäuser. Robert Powell notiert im Auftrag der Firma: „Die Gebäude wurden wohlwollend angenommen, und Atkins gewann einen Ruf für sein verlässliches und passendes Design.“ Die Ingenieure erkannten, dass auch Gestaltung hilfreich für das Geschäft mit Bauten jeder Art sein kann. Um aber Architektur-Kompetenz innerhalb des Konzerns zu entwickeln, hatte Atkins keine Zeit. Lieber kaufte man 1991 das renommierte Entwurfsbüro Lister Drew Haines Barrow. Darin saß auch Tom Wright. Er entwarf für eine künstlichen Insel vor Dubai einen Bau, der sofort weltbekannt wurde und bis heute Atkins’ prominentestes Projekt ist: das segelförmige Hotel Burj al Arab, mit Antenne genauso hoch wie der Eiffelturm, mit selbst definiertem Sieben-Sterne-Standard und mit Übernachtungspreisen ab 1.600 Euro. Damit hatte Atkins sein architektonisches Profil gefunden: in den Grundzügen funktional-international, gern mit regionalen Bezügen in der Form. Global sind dagegen  die Materialien – an den Fassaden in aller Regel Glas und Stahl.

„Atkins hat bewusst keine ausgeprägte Architektur-Handschrift“, erklärt Martin Pease. Sein Entwurfsprinzip ist ziemlich diffus: „Gestaltung muss in ihre Zeit, an ihren Ort und dessen Kultur passen.“ Belegen soll das ein 460 Seiten starker und drei Kilo schwerer Werkkatalog, unterteilt nach neun Bauaufgaben: jeweils rund 60 Seiten Hotels, Büros und gemischt Genutztes, Sport und Freizeit, Gesundheit und Wissenschaft, Bildung, Verkehr, Städtebau und Stadtentwicklung. Fast alles im Buch ist groß und das meiste dezent glitzernd. Die meisten Häuser unterscheiden sich höchstens wie Krawattenmuster, aber gleichen sich wie Business-Anzüge.

Vorn im Buch stehen drei Projekte aus Dubai. Beim Weiterblättern spiele ich Orte raten. Aber wo ich auf Arabien in Atkins-Soße tippe, ist es Chengdu, und wo ich amerikanische Waterfront vermute, steht der Turm in Djakarta. Die Städtebaupläne von Hu Xi und Riyad zeigen auffällig ähnliche Turm-Ensembles. Geradezu dörflich wirkt dazwischen ein Entwicklungsplan für eine Ex-Kaserne in Colchester. „Glauben Sie bloß nicht, wir seien eine Design-Maschine“, sagt Pease. „Wir sind so kreativ wie alle Architekten.“

Atkins hat zwar überall vor Ort Büros, stellt aber je nach Bedarf globale Teams zusammen, in denen der Statiker aus Shanghai, der Klimatechniker aus Los Angeles und der Designer aus Epsom gemeinsam ein Projekt in Oman bearbeiten. Ein deutscher Konkurrent beschreibt das so: „Wenn irgendwo in Arabien, China oder Amerika jemand ein großes Projekt bestellt, dann schnippt Atkins mit den Fingern und hat ein 100-Leute-Team zusammengestellt.“ Regionale Inspiration für den Entwurf kann man ja auch zwischen Vor-Ort-Verhandlung und Rückflug tanken. Bei den Detailzeichnungen hilft dann Atkins’ 180-Leute-Büro im südindischen Bangalore. Es soll natürlich nicht nur Billigjobs machen, sondern auch den indischen Markt erschließen. Und es ist, wie die ganze Architektur, nur ein Rädchen im globalen Projektgetriebe. Atkins schnürt am liebsten dicke Pakete aus Master- und Detailplan, Infrastruktur und Bauausführung. Das Idealprojekt ist ein schlüsselfertiger Flughafen mit eigenem Stadtteil dran, mit Mautstraßen und Schnellbahn, geliefert zu festen Terminen und Multimillionen-Honoraren.
In einem solchen Rahmen werden nur wenige Gestalter namhaft und verleihen der Firma etwas Stararchitekten-Aura: Einer ist der Burj-al-Arab-Entwerfer Tom Wright, heute Gesamtleiter für Architektur bei Atkins mit rund 650 Untergebenen vom Fach aus 35 Nationen. Ein anderer ist der gebürtige Südafrikaner Shaun Killa, „Design Director“ in Dubai, aber mit Projekten auch in Indien, Ägypten und daheim in Kapstadt. Seine Wolkenkratzer heißen 21st Century Tower oder Millennium Tower, und so sehen sie auch aus. In jüngerer Zeit hat sich Killa aber auf Nachhaltigkeit spezialisiert; Atkins hat sich sein „Carbon Critical Design“ als Handelsmarke schützen lassen. Markantestes Ergebnis ist Killas World Trade Center in Bahrein, an dem sich zwischen zwei 240-Meter-Türmen die weltweit ersten Wolkenkratzer-Großwindräder drehen.

Martin Pease ist aber ein ganz anderes Projekt wichtig: eine Mittelstufen-Schule in England östlichster Stadt Lowestoft. Früher galt sie sozial wie baulich als gescheitert. Atkins hat eine neue, recht aparte weiße Kiste mit opulenten Foyer-Balkonen im Inneren hingestellt; Pease erzählt begeistert, wie sie motiviere und befruchte. Das Lernklima sei kräftig verbessert, und es gab sogar einen Preis des Royal Institute. Beim Einladungswettbewerb habe Atkins renommierte Entwurfskünstler geschlagen, erzählt er triumphierend. Ja, auch der Weltkonzern beteiligt sich an Wettbewerben. „Allerdings analysieren wir vorher systematisch, ob wir eine gute Gewinnchance haben“, berichtet Pease. „Und an offenen Wettbewerben nehmen wir nie teil. Da kann man die Chancen zu schlecht kalkulieren.“

Kalkulieren und Rentieren ist schließlich das Wichtigste. Das erwartet die Börse, an der Atkins-Aktien seit 1996 gehandelt werden. Rendite treibt auch den vor einem Jahr bestellten Vorstandschef, den Deutschen Uwe Krüger. Er ist kein Ingenieur und schon gar kein Architekt, sondern Physiker, der in Frankfurt über die Theorie komplexer Systeme promoviert hat. Deren Praxis kann er bei Atkins gut anwenden, nachdem er zuvor eine Karriere als Polen- und USA-Chef bei Hochtief, eine beim Schweizer Maschinenbauer Oerlikon und bei der Investmentfirma Texas Pacific Group gemacht hat. Krüger kämpft gerade mit dem schwächelnden Großbritannien-Geschäft, das bisher die Hälfte von Atkins’ Umsatz ausmacht, und will die Firma noch stärker globalisieren. Äußerungen von ihm zur Architektur sind nicht bekannt. Aber natürlich sonnt auch er sich jetzt im Glanz des Sportfests, der auf die Firma mit dem Titel eines „Offiziellen Olympia-Ingenieurdienstleisters“ zurückfällt.

Gleich 18 Londoner Olympia-Projekte hat Atkins auf seiner Website. Darunter sind tief greifende Grundlagenarbeiten auf dem Sportgelände, aber auch Vorhaben fern der Stadien, die vor bald zehn Jahren fertig wurden oder noch sieben Jahre brauchen. Atkins ist groß, macht sich aber gern noch größer und die berühmtere Konkurrenz klein. So schmückt sich der Konzern mit dem 2003 vollendeten Umbau des Trafalgar Square – und suggeriert in seinen Schriften und Websites, das sei ein Werk von Atkins allein. Dass die Architektur von einem lokalen Mittelständler namens Norman Foster stammt, wird einfach ignoriert. Foster dagegen nennt korrekt Atkins als „Berater“ für das Projekt. Das gleiche Muster findet sich bei einem 150-Hektar-Plan für Almada in Portugal: Richard Rogers nennt Atkins auf seiner Website gleich viermal als Projektpartner. Atkins kennt und nennt nur sich selbst. Offenbar ist schon das Nennen von Konkurrenten unangenehm, die zwar kleiner, aber oft einfallsreicher und wagemutiger sind – und die damit jene Aura gewinnen, die der Großfirma nicht vergönnt ist.

Der Konzern will immer der Erste, Beste und möglichst Einzige sein. Oft schafft er das, zumindest quantitativ. Mit dem Erwerb neuer Qualitäten hält es der finanzstarke Konzern wie 1991, als er sein erstes design-starkes Architekturbüro kaufte. Seitdem schluckt Atkins immer wieder kleinere Büros, so die Beratungsfirma Faithful + Gold, die Opal Engineering, den Baudienstleister Peter Brown und zuletzt die PBS&J in den USA, gekauft mit ihren 3.500 Beschäftigten für 280 Millionen Dollar. Auf die Art erschließt sich der amerikanische Markt viel einfacher, als wenn man ihn von Epsom aus mit Bordmitteln erobern wollte. In Deutschland ist Atkins wenig aktiv. Da fehlen die Bauprojekte in der Größenordnung von Emiraten und Olympiaden; da ist auch die lokale Konkurrenz zu stark. Nur bei EADS in Hamburg und Bremen gibt es ein eher diskretes Engagement für die Technik von Militärflugzeugen. An eine deutsche Grenze könnte freilich bald Dänemarks Schnellbahnstrecke von Kopenhagen zum Fehmarnsund stoßen, an der auch Atkins plant.

In London wirkt schon Wochen vor Beginn der Olympiade fast alles vollendet. Pünktlich heißt nicht schön: Den Blick aufs umzäunte Gelände dominieren Maschendraht-Labyrinthe, Buden, Zelte und Container. Auch die Sportstätten sind teils temporär. Zwei Drittel der Zuschauerränge im Hauptstadion und in Zaha Hadids Schwimmhalle werden nach den Spielen auseinander geschraubt, verkauft und irgendwo in der Welt neu montiert. Auch das managt natürlich Atkins.