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Büroalltag

Anders arbeiten

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Der schönste Job der Welt? Die Arbeitsbedingungen in vielen Architekturbüros sind nach wie vor miserabel. Insbesondere Eltern, die die Selbstausbeutung nicht mehr mitgehen können, werden verdrängt. Doch das kann sich die Branche nicht mehr lange leisten. Fünf Führungskräfte berichten, wie eine neue Arbeitskultur gelingen kann.

Von Rosa Grewe

Es gibt ein Problem: Der Bauwirtschaft geht es gut. Das ist deshalb ein Problem, weil Architekturbüros sich erstmals seit Langem Gedanken machen müssen, wie sie Fachkräfte bekommen und halten. Ihr Image als Arbeitsort war lange so schlecht, dass viele Mitarbeiter in die Wirtschaft oder den öffentlichen Dienst wechselten. In den Architekturbüros blieb eine Monokultur der besonders Arbeit­samen und Begeisterten. Dieser Mythos wurde gerne gepflegt.

»Die Statistik der BAK zeigt, wie arbeitsreich die Architektur 2015 noch war: Circa 82 Prozent der Architektenschaft arbeiteten Vollzeit. Das bedeutete für Angestellte durchschnittlich etwa 46, für Selbstständige 51 Wochenstunden. 84 Prozent der im Architekturbüro angestellten machten Überstunden, davon fast zwei Drittel teilweise oder ganz ohne Ausgleich. Und auch von den 18 Prozent der in Teilzeit arbeitenden verbrachte etwa die Hälfte 30 Wochenstunden und mehr im Büro.

Inklusion ist für die Branche meist nur eine Bauaufgabe, keine Selbstverpflichtung. Wer nicht Vollzeit plus Überstunden leisten kann, wird verdrängt: Erziehende, Alleinerziehende, Pflegende, Menschen mit Behinderungen, mit Leistungseinschränkungen, mit anderen Verpflichtungen oder Prioritäten. Doch viele junge Architektinnen und Architekten, die die Baukrise nie erlebten, fordern selbstbewusst, was selbstverständlich sein sollte: einen respektvollen Umgang, faire Perspektiven und Gehälter, vielfältige Teams und ein ausgewogenes Arbeits- und Freizeitleben. Nach über zwanzig Jahren stehen Büros wieder im harten Wettbewerb um Personal. Ändern sie ihre Arbeitskultur, finden sie wertvolle Mitarbeiter, aber auch bessere Lösungen für die Bauaufgaben einer diverseren Gesellschaft, wie die schwedische Architektin Alexandra Hagen erklärt: „Wir entwerfen Gebäude und Städte als Lebensumfeld, deswegen sollten wir, die Architektinnen und Architekten in den Büros, die Gesellschaft reflektieren, in der wir leben.“

Die Kinderbetreuung ist ein Schlüsselthema. Wir haben die Kernzeiten abgeschafft und bieten nun ein komplett flexibles Arbeitszeitmodell. Jasna Moritz, Partnerin und Geschäftsleiterin, kadawittfeldarchitektur

Was ist Vollzeit?

Jasna Moritz, Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung bei kadawittfeldarchitektur, lässt sich an diesem Morgen entschuldigen. Die Kinder müssen erst in den Feriensport, danach kann das Gespräch losgehen. Bei kadawittfeld­architektur ist das nichts Ungewöhnliches, vier der fünf Partner haben Kinder, das prägt das Verständnis. Das Hauptproblem kennt Moritz selbst: „Die qualitative Kinderbetreuung ist ein Schlüsselthema.“ Das übliche Arbeiten von 9 bis 19 Uhr ist für viele nicht praktikabel und mit den Kitazeiten nicht vereinbar. Für einen individuelleren Wochenstundenplan ging die Geschäftsleitung 2017 einen drastischen Schritt: „Wir haben die Kernzeiten abgeschafft und bieten nun ein komplett flexibles Arbeitszeitmodell. Die Mitarbeiter müssen ihr Arbeitspensum am Ende des Monats erfüllt haben, ihren Aufgaben gerecht werden und sich mit dem Team selbstständig abstimmen.“ Bei einer Lücke in der Kinderbetreuung kommen die Mitarbeiter später, gehen früher oder bringen ihre Kinder kurz mit ins Büro. Die flexible Vollzeit ist für Jasna Moritz vor allem eine Haltung der Chefs: „Wir in der Geschäftsführung leben es vor.“ Das erfordert viel Organisation, persönlich und im Team, und eine andere Arbeitsweise. Moritz nennt es das „dialogische Arbeiten einer Schwarmintelligenz“: Ein permanenter Wissenstausch im Team hält den Arbeitsfluss aufrecht und Entscheidungen können flexibel von Verschiedenen verantwortet werden. Ständige Erreichbarkeit ist bei keinem nötig. „Auch ich bin immer mal komplett offline“, so Moritz. Immer entspannt geht es deshalb nicht zu: Wettbewerbe, aber auch Ausführungs- und Bauprojekte haben eng getaktete Zeitpläne, auch Überstunden fallen manchmal an. Warum die Wochenenden trotzdem meist frei sind, erklärt Jasna Moritz: „Wir haben eine sehr strukturierte Herangehensweise entwickelt, mit Mechanismen, die sich wiederholen und ein sehr effizientes Arbeiten ermöglichen. Und, was wichtig ist: Wir kommunizieren realistische Terminpläne an die Bauherren.“

Das Arbeitsleben geht nicht immer in Vollzeit. Unternehmen und das ganze Team müssen das anerkennen und den daraus entstehenden Leidensdruck aushalten. Eva Schad, Geschäftsführerin und Partnerin, David Chipperfield Architects / Berlin

Teilzeit als Lebenszyklus

Die richtige Arbeitsweise ist auch für Eva Schad, Geschäftsführerin und Partnerin bei David Chipperfield Architects/Berlin, entscheidend. Das Büro hat eine Teilzeitquote von rund 40 Prozent. Das ist machbar, wie Schad berichtet: „Teilzeitkräfte beherrschen das eigenverantwortliche, zielgerichtete und organisierte Arbeiten sehr gut, einfach weil sie effizient mit ihrer Zeit umgehen müssen. Sie sind für uns sehr wertvoll.“ Die meisten Teilzeitmitarbeiter in ihrem Büro arbeiten entweder an vier Tagen voll und an einem Tag gar nicht oder an fünf Tagen sechs Stunden. Für Eva Schad ist Teilzeit ein Lebenszyklusmodell. Sie selbst baute mit zwei Kollegen die Berliner Dependance von Chipperfield Architects auf, war dann Geschäftsführerin und arbeitete später, nach der Geburt ihres Kindes, für sechs Jahre in Teilzeit mit erst 20, später 35 Wochenstunden. Der Karriere schadete es nicht. Sie ist noch Geschäftsführerin und wurde in ihrer Teilzeit zur Partnerin im Berliner Büro. Seit drei Jahren arbeitet sie wieder Vollzeit. Sie sagt: „Das Arbeitsleben geht nicht immer in Vollzeit. Unternehmen und das ganze Team müssen das anerkennen und den daraus entstehenden Leidensdruck aushalten.“ Denn es entstehen Konflikte, wenn zum Beispiel eine Abgabe ansteht und Vollzeitkräfte Überstunden machen, während Teilzeitkräfte pünktlich zu ihren Familien müssen. Es braucht ein Verständnis für die Verpflichtungen der anderen, und eine konfliktarme Teamzusammenstellung. Schad: „Es gibt bei uns zum Beispiel Wettbewerbsteams, die nur aus Teilzeitkräften bestehen, oder Teams mit Vollzeitkräften, die von Teilzeitkräften nur unterstützt werden.“ Gesellschaftlich und moralisch richtig wäre für sie eine Teilzeitquote: „Wenn man den Lebenssarbeitszyklus drittelt in eine Phase des Berufsanfangs mit Arbeiten unter Vollgas, dann die Familienphase und dann eine späte Erfahrenheitsphase, dann wäre eine Teilzeitquote in einem Unternehmen von etwa einem Drittel gesellschaftlich richtig und wertvoll  – für die Unternehmen, um Mitarbeiter zu halten, für die Arbeitnehmer und für die Gesellschaft generell.“

Bauunternehmen sind noch traditioneller hinsichtlich der Arbeitskultur, des Arbeitsortes und der
Arbeitsplatz-Flexibilisierung. Torsten Kuß, geschäftsführender Architekt, ARIKON Baugesellschaft

Karriere in Teilzeit

Führung in Teilzeit geht. Jasna Moritz hält eine Führungsrolle ab 30 bis 32 Wochenstunden für realistisch. So hat sie es selbst lange gemacht, um gleichberechtigt mit ihrem Partner die Erziehungsarbeit zu leisten. Das bedeutet, Verantwortung auch in zentralen Positionen zu teilen. Im Büro Chipperfield ist das bei Projektleitungen längst Usus, weil „die Anforderungen an die Projektleitung so umfangreich wurden, dass wir auf ein Vier-Augen-Prinzip setzen“, wie Schad berichtet. Für sie ist eine Teilzeitführung abhängig von den Umständen, wie Bauaufgabe, Team und Auftraggeber. An Letzterem scheitern manche Teilzeitführungen: „Bauherren, die selbst eine konservative Arbeitskultur leben, haben eine bestimmte Erwartungshaltung hinsichtlich Präsenz, Erreichbarkeit und Arbeitsgeschwindigkeit.“ Ständige Präsenz ist in einem guten Team nicht notwendig; in der Branche wird aber erwartet, dass eine Person zentral entscheidet und unersetzlich ist. Das weiß auch Torsten Kuß. Der geschäftsführende Architekt der ARIKON Baugesellschaft Hamburg sagt: „Bauunternehmen sind noch traditioneller hinsichtlich der Arbeitskultur, des Arbeitsortes und der Arbeitsplatz-Flexibilisierung.“ Kuß machte in der Fachpresse Schlagzeilen, weil er ein Bauleitungsteam als Tandem suchte – ein Experiment, wie er sagt: „Ich möchte das Potenzial der gut ausgebildeten Fachkräfte erschließen, die die 45 oder 50 üblichen Vollzeitstunden der Bauwirtschaft nicht leisten möchten oder können.“ Die Chancen für solche Arbeitsmodelle sind gut, Bauaufgaben werden komplexer und zugleich digitaler. Ein Führungsteam kann sich gegenseitig unterstützen und vertreten. Alle Daten lassen sich digital austauschen und bearbeiten. Das Tandem ist eine besondere Konstellation: Zwei Mitarbeiter teilen sich eine Stelle und einen Arbeitsvertrag. Kuß erklärt: „Das Tandem organisiert sich selbst. Vorgesetzte sparen sich die Schnittstellenverluste bei Urlaubsplanungen, Krankheiten und die Einarbeitung für Vertretungen. Im Prinzip ist die Stelle zu 150 Prozent abgedeckt.“ Dass eine von zwei verantwortlichen Personen temporär nicht erreichbar ist, ist für ihn kein Problem, im Gegenteil: „Es ist eine Bankrotterklärung, wenn der geplante Bauprozess immer wieder neu zu regulieren ist. Dann ist etwas an der Planung falsch. Wir suchen eine Bauleitung, keinen Troubleshooter.“ Für ihn verspricht das Tandem großen Wissens- und Erfahrungstransfer und bessere Fachkräfte. Torsten Kuß argumentiert leidenschaftlich, er will den Wandel aus Überzeugung. Einzig, es hat sich bisher niemand auf die Stelle beworben. Warum, vermag er nicht zu beurteilen; man merkt ihm die Enttäuschung an. Ob es am Tandem liegt oder am Klischee des unabkömmlichen Bauleiters?

Die stetige Präsenzkultur kommt aus einem Rollen­verständnis, das auf einer traditionellen Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern beruht. Dörte Gatermann, geschäftsführende Gesellschafterin, GATERMANN + SCHOSSIG Architekten

Rollenbilder

Dörte Gatermann ahnt, woher diese Unabkömmlichkeit in der Baubranche kommt. Sie führt seit 34 Jahren ihr Architekturbüro in Köln, realisierte Großprojekte und war Professorin an der Architekturfakultät der TU Darmstadt. Sie sagt: „Die stetige Präsenzkultur kommt aus einem Rollenverständnis, das auf einer traditionellen Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern beruht.“

»Das zeigen auch die BAK-Zahlen: 35 Prozent aller angestellten Architektinnen arbeiten Teilzeit, bei den Architekten sind es vier Prozent.59 Prozent aller Architektinnen und Architekten haben Kinder und pflegebedürftige Angehörige zu versorgen, dafür unterbrechen 46 Prozent der Architektinnen (für durchschnittlich zwei Jahre) und 20 Prozent der Architekten (für durchschnittlich drei Monate) ihre Berufslaufbahn.

Jasna Moritz beobachtete: „Wenn eine Arbeitszeitflexibilität und die passende Kinderbetreuung nicht da sind, drücken Frauen mit Kind auf die Bremse und rutschen in die zweite Reihe. Das ist nichts, was wir vorgeben.“ Teilweise scheuen die Frauen auch die Doppelbelastung von Familie und Arbeit, vor allem bei einer ungleichen Aufteilung der Familienarbeit. Dörte Gatermann berichtet: „Die von uns angebotenen Modelle der Wiedereingliederung noch in der Elternzeit werden oft nicht wahrgenommen. Frauen sollten sich überlegen, was sie nach ihrer Elternzeit wollen. Die Gleichberechtigung ist auch eine Art des Fühlens, des Einforderns, des Verantwortung-Übernehmens.“ Aber sie weiß aus eigener Erfahrung, dass die kräftezehrende Organisation von Familie und Arbeit einem „Lauf auf Rasierklingen“ gleicht und ergänzt: „Ich möchte den Frauen nicht noch mehr Druck machen. In Skandinavien erlebe ich mehr Gelassenheit bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.“ Das bestätigt auch Alexandra Hagen, CEO beim schwedischen Architekturbüro White Arkitekter und Chefin von 900 Mitarbeitern. Auch schwedische Büros leben im internationalen Wettbewerb, haben enge Zeitvorgaben und einen hohen Qualitätsanspruch. Trotzdem arbeiten viele der Mitarbeiter in einer 75-Prozent-Teilzeit, davon viele Männer. Kinder scheinen sich dort leichter in den Alltag der Baubranche zu fügen. Alexandra Hagen: „Selbstverständlich planen wir und unsere Kunden, die Beratungsfirmen oder die Projektentwickler, Zeiten wie Schulferien für den Ablauf der Projekte ein. Es erwartet auch keiner, dass man gegen 18 Uhr noch erreichbar ist. Die Auftraggeber haben doch auch Familien.“ Besprechungen nach 15 Uhr sind unüblich und bis 17 Uhr gehen viele Vollzeitmitarbeiter nach Hause. Wie Alexandra Hagen sagt: „Es geht um Männer, die mehr Verantwortung in der Familienarbeit übernehmen sollten, und um Frauen, die mehr Verantwortung im Büro übernehmen sollten. Es geht auch darum, Männern zu helfen, Väter zu sein.“

»Nur 34 Prozent der Architektenschaft sind weiblich, obwohl die Quote der Architekturabsolventinnen seit Langem weit höher liegt. Bei den freiberuflichen Architektinnen und Architekten liegt der Anteil der Frauen bei 24 Prozent. Nur zehn Prozent der größeren Büros mit zehn oder mehr Angestellten haben weibliche Führungskräfte.

 

Wir entwerfen Gebäude und Städte als Lebensumfeld, deswegen sollten wir, die Architektinnen und Architekten in den Büros, die Gesellschaft reflektieren, in der wir leben. Alexandra Hagen, CEO, White Arkitekter

Vorgaben für die Baubranche

Die ungleiche Verteilung der Geschlechter in deutschen Architekturbüros spiegelt nicht nur die Arbeits- und Familienmodelle. Sie resultiert auch aus den Umständen der gesamten Bauwirtschaft. „Terminpläne sowie Wettbewerbs- und Abgabefristen müssten sich zeitlich ausdehnen“, sagt Jasna Moritz, „aber leider werden Fristen immer kürzer.“ Dörte Gatermann sieht weitere Gründe: „Ich habe bei meinen über 600 Projekten nur drei Bauherrinnen gehabt. Das Geld zum Bauen haben die Männer. Und Männer beauftragen eher Männer. Das ist urmenschlich, man vertraut dem, der einem einschätzbarer erscheint.“ Sie klingt weniger verbittert als strategisch. Nach dem Tod ihres Partners sind Direktaufträge aus der freien Wirtschaft, wo eher Männer entscheiden, seltener geworden. Stattdessen arbeitet sie erfolgreich für Wettbewerbe und Kommunen; dort ist das Geschlechterverhältnis ausgeglichener. Sie sagt: „In diesem Gefüge müssen Frauen genau überlegen, wie sie welches Projekt für wen voranbringen können. Je eher meine männlichen Kollegen Töchter hatten, desto sensibler wurden sie für das Thema Gleichberechtigung. Die größten Aufträge habe ich von männlichen Auftraggebern bekommen, die selbst Töchter haben.“ Diversität hat etwas mit Vertrauen durch gute Erfahrung zu tun. Das erlebte auch Eva Schad, als Louise Dier an die Spitze von Chipperfield Architects trat: „In dem Augenblick, wo eine Frau an der Spitze steht, verändert sich das Geschlechterverhältnis im Büro und in den verantwortungsvollen Positionen.“

Die skandinavische Wirtschaft ist da einmal mehr Vorreiter, wie Alexandra Hagen berichtet: „Viele unserer Auftraggeber und die CEO großer Projektentwicklungsgesellschaften sind weiblich. Aber es war eine lange Reise bis zu diesem Punkt. Man braucht eine klare politische Agenda mit gesetzlichen Vorgaben und finanziellen Anreizen für eine gleichberechtigte Gesellschaft. Sonst geht es nicht voran.“ Für Jasna Moritz könnte dieser Anreiz eine Frauenquote sein, „als Experiment, zum Beispiel zur Qualifizierung bei Wettbewerben“. Ganz ohne Quote begann der Wandel in Schweden in den 1970er-Jahren mit dem Ausbau guter, stark subventionierter Kinderbetreuung. Der zweite Schritt war die bezahlte Elternzeit, später die Einführung zusätzlicher Vätermonate und ein Bonus für die gleichmäßige Aufteilung der Elternzeit. Zugleich haben die Eltern das Recht auf eine 75-Prozent-Teilzeit bis zum achten Lebensjahr ihres Kindes. In den Architekturbüros schufen diese Maßnahmen ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis. Über vierzig Jahre später bleibt die Förderung von Diversität ein Thema, denn statt eines Gesetzes zur Gleichberechtigung der Geschlechter gilt nun ein generelles Gesetz zur Gleichberechtigung. Der Druck zu handeln sei auch in Schweden groß, so Hagen: „Wir müssen die besten Talente für unser Unternehmen gewinnen, sonst fallen wir im Wettbewerb zurück.“ Dafür denkt man bei White Arkitekter Diversität weiter: Für mehr soziale Vielfalt innerhalb der Architekturbüros machen Mitarbeiter in Schulen sozial benachteiligter Stadtviertel Werbung für den Beruf und bieten Jugendlichen Praktika an. Außerdem ermuntert das Büro Mitarbeiter im Rentenalter zu einer weiteren unverbindlichen Mitarbeit, um den Wissenstransfer zu stärken. Hagen schwärmt: „Diese Mitarbeiter sind wie lebende Enzyklopädien.“ Die Maßnahmen für Diversität erfahren keinen direkten monetären Gewinn und kosten zunächst Ressourcen. Dennoch ist White Arkitekter eines der erfolgreichsten Büros in Skandinavien. Und letztlich profitieren von Fairness, Vielfalt und Gleichberechtigung nicht nur die Büros, wie Jasna Moritz sagt: „Der Gewinn einer guten Arbeitskultur ist eine gute Baukultur.“

 


[1] ANALYSE DER BÜROS SELBSTSTÄNDIG TÄTIGER MITGLIEDER DER ARCHITEKTENKAMMERN DER LÄNDER ERGEBNISSE EINER REPRÄSENTATIVBEFRAGUNG 2016 FÜR DAS BERICHTSJAHR 2015
Download hier

[2] STRUKTUR- UND GEHALTSANALYSE UNTER DEN ABHÄNGIG BESCHÄFTIGTEN KAMMERMITGLIEDERN DER ARCHITEKTENKAMMERN DER LÄNDER IM JAHR 2015, ERGEBNISSE EINER REPRÄSENTATIVBEFRAGUNG 2015 FÜR DAS BERICHTSJAHR 2014
Download hier

[3] Bundeskammerstatistik nach Geschlechtern Januar 2018
Download hier

[4] The architectural profession in Europe 2016; Architects Council of Europe
Download hier

[5] Frauenfreundliche skandinavische Gesellschaften? in Solveig Bergman, Eurotopics http://archiv.eurotopics.net/de/home/presseschau/archiv/magazin/magazin_aktuell/

[6] Die Luxusmütter, Ines Schipperges, zeit online, Sep 2017
https://www.zeit.de/arbeit/2017-09/schweden-vollzeit-arbeit-muetter-unzufriedenheit-glueck/komplettansicht

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2 Gedanken zu “Anders arbeiten

  1. Geske Houtrouw von der architektinnen initative NW schreibt Folgendes und weist auf einen Leitfaden der AKNW zu Arbeitszeitmodellen hin:
    Danke für diesen wichtigen Artikel. Wir freuen uns, dass in Zeiten des Fachkräftemangels das Thema an Aktualität gewinnt. Die architektinnen initiative nw hatte bereits 2012 in der Vertreterversammlung der Architektenkammer NRW den Antrag gestellt, über die Arbeitszeitmodelle sowie die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen zu informieren. Der daraus hervorgegangene „Leitfaden: Arbeitszeitmodelle“ der AKNW kann hier heruntergeladen werden: https://www.aknw.de/mitglieder/veroeffentlichungen/publikationen/arbeitszeitmodelle-leitfaden/

  2. Guten Tag,
    erst einmal vielen Dank für den interessanten und sehr aktuellen Artikel! Ich verfolge dieses Thema schon länger und stehe aber vor diversen Fragen, wie die Ideen, die von Büros ja schon vorgelebt werden, wirklich umzusetzen sind und woher die Ideen oder Informationen dazu kommen.
    Ein Manko in vielen Büros ist nun leider, dass zwar das Bauen gut praktiziert wird, aber das ganze Thema Mitarbeiter, wie im Artikel beschrieben, eher abgetan und als gegeben, nach denn Motto „es läuft ja“ , angesehen wird.
    – Wo können Architkekten, etablierte wie auch Neugründer so etwas lernen, um diese Ideen direkt mit einzubringen?
    – Wie werden die Vorstellungen konkret umgesetzt?

    Dieses Thema sollte weiter aufgegriffen werden, in die Lehre an den Universitäten und in die Fortbildugen der Kammern einfließen.

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