Von Rosa Grewe
Es war ein Samstag Ende 2015. Mathias Fröhlich saß in seinem Architekturbüro am Zürichsee und arbeitete ab, was er in der Woche nicht geschafft hatte. Wieder einmal. Aber nur wenige wussten davon. Und so schwieg das Telefon, keine E-Mail ploppte auf, und Fröhlich versank in seiner Arbeit. Er war hoch konzentriert und entspannt, bis er schließlich in nur wenigen Stunden geschafft hatte, wofür er sonst fast eine ganze Woche brauchte. Wäre doch jeder Tag ein Samstag, wünschte er sich.
Wie ihm geht es vielen Planenden. Weil das Arbeitspensum die regulären Arbeitszeiten sprengt, fallen in den Abendstunden oder am Wochenende Überstunden an. Ein Blick auf die BAK-Statistik zeigt: Der Großteil aller Planenden macht regelmäßig Überstunden. Viele Büros versuchen dem entgegenzuwirken, indem sie ihr Personal aufstocken. Doch mit der Vergrößerung der Teams wächst auch der ohnehin schon hohe Zeitaufwand für Abstimmungen. Projektleitende berichten von einer täglichen E-Mail-Flut am Morgen und von einem steigenden Koordinationsaufwand zwischen internen und externen Projektbeteiligten. Das kostet Zeit, Nerven und Energie.
Dabei ist die Suche nach Arbeitseffizienz auch in der Architekturbranche nicht neu: Für komplexe Projekte mit vielen Beteiligten ist die digitale Datencloud längst Standard. Sie soll eigentlich Kommunikationswege vereinfachen. Bei jedem komplexen Bauprojekt liegen Daten heute für alle Projektbeteiligten in einer Cloud verfügbar und jederzeit abrufbar. Das müsste die Absprachezeiten enorm verschlanken. Eigentlich.
Stattdessen wurde aber der schnelle Zwischenruf per E-Mail oder Telefon zur Gewohnheit, bequem für die einen, lästig für die anderen. Für die Fragenden ist es eine lohnende Zeitrechnung: Die übliche Reaktionszeit auf eine E-Mail ist heute oft kürzer als die Zeit für die Dokumentensuche in einem umfangreichen Planverzeichnis. Und so verwenden Projektleitende zunehmend mehr Energie auf die Beantwortung von E-Mails als auf ihre Kernaufgabe, das Planen und Entwerfen. Die wird dann erledigt, wenn anderswo der Feierabend oder das Wochenende beginnen. Wenn das Telefon und das E-Mailprogramm schweigen. Wenn die Ruhe im Büro auch komplexe Gedankengänge ermöglicht. Erst dann kommt die kontemplative Kreativzeit für Architekturschaffende: die Entwurfszeit.
Der Wunsch: weniger Stress, mehr Konzentration
Fröhlich hatte das Architekturbüro erst im Sommer 2015 übernommen und neu organisiert. Er wollte nicht nur gute Architektur machen, sondern auch eine gesunde Arbeitsumgebung für seine 30 Mitarbeitenden schaffen. Er benannte seine Mitarbeiterin Nadine Martig zur Gesundheitsbeauftragten des Büros, die dort seither ein Gesundheitsmanagement nach den Kriterien des Labels „friendly work space“ organisierte. Sie startete eine Mitarbeiterbefragung, über deren Auswertung Fröhlich an diesem Samstag im Dezember grübelte. Er stellte fest: Der permanente Zeitdruck und die vielen Unterbrechungen in der Arbeit hinterließen erschöpfte, auch nach Feierabend vom Job gestresste Mitarbeitende. Ein Problem, wie Nadine Martig sagt: „Das gefährdet die Gesundheit der Mitarbeitenden und in der Folge auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.“ Fröhlich erkannte: Die Arbeitsunterbrechungen und die dadurch bedingte Zeitnot und der Stress müssen weniger werden. Im Büro muss Ruhe einkehren. Und so trifft er eine Entscheidung: Für einen bestimmten Zeitraum sind seine Mitarbeitenden nicht mehr erreichbar. Das Sekretariat fängt alle Anfragen ab. Es wird still im Büro – und arbeitsam. Fröhlich nennt es die „Powertime“.
Die Strategie: die „Powertime“
Die Mitarbeitenden bei Mathias Fröhlich sind zweimal pro Woche für je drei Stunden von der Außenwelt abgeschirmt, jeden Dienstagvormittag und Donnerstagnachmittag. Das Sekretariat beantwortet in der Zeit alle Anrufe, informiert intern die Mitarbeitenden per E-Mail oder im Notfall persönlich über wichtige Anliegen. Sie können dann selbst entscheiden, ob und wann Anrufende kontaktiert werden. Martig erklärt: „Die Abwägung, was wichtig ist, wird ihnen nicht abgenommen, das bleibt eine Selbstverantwortung.“ Das E-Mailprogramm ist intern aktiv und die Handys sind freigeschaltet. Die Geschäftsführung selbst macht eine moderate „Powertime“, wichtige Anrufe werden durchgestellt. Eine Teilzeitarbeitende ist auf Wunsch von der „Powertime“ ausgenommen, um die knappe Zeit für Absprachen nicht zu reduzieren. Insgesamt ein gemäßigtes Modell der Nichterreichbarkeit – und dennoch gab es im Büro Vorbehalte bei dessen Einführung, nicht nur bei den Partnern in der Geschäftsführung, auch bei den Mitarbeitenden. Martig sagt: „Die einen fanden es super, die anderen fühlten sich in ihrer Selbstbestimmung und Freiheit eingeschränkt.“
Fröhlich versprach den Zweifelnden, nach einem Jahr Bilanz zu ziehen und neu zu entscheiden. Ein paar Monate später lag eine neue, bürointerne Zufriedenheitsumfrage auf seinem Tisch. Ein Erfolg für Fröhlich: Etwa drei Viertel seiner Mitarbeitenden befürworteten die „Powertime“. Aber es blieben auch kritische Stimmen, die fürchteten, notwendige Kommunikationswege oder das Verständnis externer Projektbeteiligter einzubüßen. Die Akzeptanz einer Nichterreichbarkeit ist auch eine Typsache: Während die einen die spontane Kommunikation bevorzugen, können die anderen nicht ohne eine genau geplante Taktung ihrer Arbeit. Während die einen die geschäftige Betriebsamkeit um sich brauchen, arbeiten die anderen am liebsten in Einsamkeit. Die Nichterreichbarkeit bedeutet aber für alle, dass sie ihre Arbeit vorausschauend organisieren müssen. Fragen und Informationen, die für die Planung relevant sind, müssen sie schon vorab bündeln und abklären. Das Funktionieren der „Powertime“ ist daher kein Selbstläufer, die Mitarbeitenden müssen sie mittragen und nach außen vertreten.
Die Reaktion der Kunden
Die digitalisierte Arbeitswelt jedoch tickt meist anders. Nadine Martig erkennt zwei Tendenzen: Arbeiten an jedem Ort, zu jeder Zeit oder Arbeiten in festen Zyklen aus Ruhe- und Arbeitsphasen, aus Kontemplation und Kommunikation. Erstere ist zweifellos auf dem Vormarsch. Sie bewirkt einen multiplen Informationsfluss, der die Taktung unterschiedlicher Arbeits- und Wahrnehmungsprozesse erhöht – mit der Gefahr der Reizüberflutung. Die zwei Tendenzen waren auch in den Reaktionen der Auftraggebenden erkennbar. „Es gab die komplette Bandbreite, von Anerkennung bis Unverständnis“, sagt Martig. Viele erfahren selbst die Nachteile eines gestörten Arbeitsablaufes und wertschätzen deshalb die Vorteile einer konzentrierten Arbeitsphase und einer gebündelten und zeitsparenden Absprachephase. Kleinen Büros schlägt sie vor, mit wechselseitigen Telefondiensten die Ruhe und Konzentration im Büro zu erhöhen, ohne Kunden zu verprellen. Damit wäre für sie im Prinzip auch eine tägliche „Powertime“ von wenigen Stunden möglich.
Das ist vor allem eine Frage der Vermittlung nach außen, wie Martig sagt: „Wir kommunizieren: Wir arbeiten gerne, aber wir brauchen Ruhe, um effizient, konzentriert und gut zu arbeiten. Davon profitieren schließlich die Projekte.“ Das sehen die Auftraggebenden wohl genauso, denn Fröhlich verlor wegen der „Powertime“ keinen Auftrag. Auch drei Jahre später hält er an seiner Neuorganisation fest. Die Ergebnisse sind monetär nicht messbar. Das Mehr an Qualität ist ein Bauchgefühl, wie Martig sagt: „Wir sind einfach mit einer besseren Stimmung unterwegs.“
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